“В ценовых войнах победителей не бывает”, интервью Леонида Гольденберга газете Ведомости.

Юрий Грановский
Для Ведомостей
30.06.2004, №112 (1152)

В конце мая 2003 г. четыре крупные отечественные IT-компании — сборщик компьютеров “Аквариус”, системный интегратор “АНД Проджект” и дистрибьюторы Landata и OCS — объявили об объединении в холдинг Национальная компьютерная корпорация (НКК). По словам президента и совладельца НКК Леонида Гольденберга, основы для слияния были заложены еще в 1998 г., когда после августовского кризиса российские компьютерные компании думали только о том, как выжить. Сегодня, когда ситуация на рынке куда более благополучная, стимулов для успешной консолидации в IT-секторе стало значительно меньше, полагает Гольденберг.

— Прошло больше года с момента объявления о создании НКК. Сейчас вы уже можете сказать, оправданно ли было объединение?

— На самом деле холдинг был сформирован раньше, чем было объявлено о создании НКК. До объявления мы больше года работали в объединенном режиме. Многие участники рынка догадывались об этом, но точно не знали. О существовании холдинга мы объявили после того, как этап становления, по нашему мнению, был успешно пройден.

Итоги прошедшего года нас порадовали. По оценкам аналитиков, объем российского рынка ИТ в 2003 г. вырос в денежном выражении на 25-30%, а обороты НКК выросли на 43%. При этом 2003 год был очень непростым. В 2002 г. пресса очень много писала на тему “проблемы 2003 г.” (возможное невыполнение государством своих обязательств по обслуживанию внешнего долга. — “Ведомости”), предрекался пик техногенных катастроф. И заказчики, особенно государственные, дружно начали зажимать бюджеты на информатизацию. Так, на всякий случай. Когда стало понятно, что ничего экстраординарного не происходит, заказы были размещены, но это уже были заказы на 2004 г. Если бы не это, наш бизнес мог бы вырасти и на 50%, а то и на 60%.

— Как устроен холдинг?

— Холдинговой структуре принадлежат 100% всех структур холдинга. Бывшие владельцы четырех компаний стали совладельцами холдинга. Если число участников холдинга будет расширяться, присоединение будет происходить по тому же принципу.

— Уже есть потенциальные кандидаты на присоединение?

— Любая компания, которая захочет к нам присоединиться, может обсудить с нами этот вопрос. Она будет нам интересна, если ее идеология работы на рынке не противоречит идеологии холдинга и она нужна для усиления наших позиций. Вообще, желающих очень много. После объявления о создании НКК я целый месяц только и делал, что общался с кандидатами. Последнее письмо с предложением об объединении пришло вчера, сейчас начнем общаться.

— Откажете?

— Скорее всего. При поглощении более мелким компаниям и их владельцам приходится многим жертвовать, особенно самобытностью. Не все к этому готовы.

— Если вам комфортно работалось и без формального объединения, то зачем было о нем объявлять?

— Мы обязаны были проинформировать рынок — было очень много домыслов. Кроме того, мы видели потребность крупных коммерческих структур — и заказчиков, и партнеров — в реально крупном подрядчике. И после объявления они его в нашем лице получили. В дистрибьюции и производстве компьютерной техники мы стабильно в первой тройке, в системной интеграции и бизнес-консалтинге — в первой десятке.

Наши конкуренты были поставлены в положение догоняющих — как в вопросах укрупнения, так и по структуре бизнеса. Наше объявление поставило перед ними задачи по реструктуризации, а это в условиях ведения крупного бизнеса серьезная проблема. Мы свои шишки набили до формализации отношений, в спокойной обстановке, а им придется это делать уже на глазах у всего рынка.

— А что конкретно за трудности были?

— Поначалу менеджеры среднего звена и даже некоторые топ-менеджеры не понимали, что их компании работают уже не как самостоятельные фирмы, а в группе. Мы очень долго налаживали обмен информацией, рисовали модели работы менеджеров на конечный результат холдинга. Плюс ко всему стоит еще проблема внутрихолдинговых цен.

— С трудом верится, что внутри холдинга царят конкурентные отношения…

— Не конкурентные, а рыночные. Приведу пример. Однажды наш системный интегратор не договорился с производственной компанией о ценах закупаемой техники. Он пошел размещать заказ к нашему конкуренту и купил у него. Такие разборки были! И, если честно, правильно сделал, что пошел. Если ты неконкурентоспособен, тебе нечего делать на рынке. У нас все компании холдинга являются самостоятельными хозяйствующими субъектами и вольны принимать любые экономически целесообразные решения. Ограничить их может только воля руководства холдинга. А руководство, как правило, мудро не вмешивается в эти вопросы.

— Как акционерам четырех компаний удалось договориться, кому сколько будет принадлежать в холдинге? За основу, видимо, были взяты обороты, но ведь разные бизнесы растут с разной скоростью, у всех разные риски…

— Вот обороты как раз и не учитывались. Мы начали договариваться сразу после кризиса 1998 г. Главная задача была тогда — выжить.

В то время все западные поставщики “обрубили” дистрибьюторам кредитные линии. Заказчики имели обесцененные в четыре раза рубли. Тогда мы разработали и внедрили план совместной обработки заказов. Первый же полученный после дефолта государственный контракт обрабатывался совместно. Контракт был по тем временам крупный, многопрофильный и частично предоплаченный. Это позволило очень быстро разместить заказ у западных производителей и проплатить его. Благодаря этому мы быстрее других начали возвращать утраченные позиции в глазах наших зарубежных партнеров. В этот момент мы поняли, что наши тогда еще независимые структуры могут жить вместе. “Аквариус” занимался крупными поставками, а OCS как дистрибьютор восстанавливал канал (система логистики и продаж. — “Ведомости”). Весь 1999 год прошел для нас под знаком совместной работы. Восстановление шло очень быстро, у нас получилась формула “1 + 1 = 4”. А мы думали, что будет где-нибудь в районе 2,5. Понравилось. Тогда мы задумались: а что, если нам объединить финансовые потоки? У дистрибьютора график cash flow практически линейный с небольшими квартальными колебаниями. А у “Аквариуса”, как у поставщика по крупным контрактам, он пилообразный, т. е. взлеты — падения. Но если наложить один график на другой, огибающая становится значительно более стабильной, чем у каждого из партнеров. Это и послужило одним из стимулов к объединению. А поскольку мы были готовы к работе на результат, нам было некогда спорить о вкладе каждого в восстановление бизнеса и упираться в подсчете всего до копейки, о параметрах объединения удалось договориться очень быстро. В результате мы получили структуру, в руководстве которой были реальные лидеры компаний, договорившиеся о том, что все жизненно важные решения будут приниматься только консенсусом. Так продолжалось до момента, пока становление холдинга не было завершено.

Весь 2000 г. шли подготовительные работы: унифицировались информационные системы, расставлялись кадры. И в начале 2001 г. мы уже работали вместе. Перед “Аквариусом” тогда одной из главных задач было сглаживание пилообразности финансового графика с одновременным увеличением его амплитуды. Было понятно, что для этого нужно увеличить число “сдвигов” у пилы, сделать их чаще, т. е. увеличить число контрактов на единицу времени плюс ввести в график постоянную составляющую. В 2001 г. мы начали активнейшую игру на два фронта — на рынке тендеров по поставке техники “Аквариуса” в канал. У нас появились свободные деньги, достаточно большие, но короткие. Надо было найти им применение на период между исполнением этапов контрактов. Понадобились финансисты, понимающие в размещениях и заимствованиях на открытом рынке. Начался выпуск векселей, появилась облигационная программа. Тут банки, с которыми мы работаем, поняли, что у них морковку из-под носа вытягивают. Пересмотрели отношения с нами, мы стали получать более дешевые деньги.

— Более дешевые, чем, скажем, рублевые облигации?

— Конечно. У первоклассных банков даже сегодня избыточная ликвидность, им некуда девать деньги. Они готовы финансировать эффективные долгосрочные программы. Если им грамотно предложить программу, то они готовы с ходу в ней участвовать и дать процентные ставки в 60-70% от рыночных.

— Вы не раскрываете доходы НКК. Почему?

— Мы передали цифры доходов НКК всем запросившим их аналитическим службам, а они их, насколько я знаю, опубликовали во всевозможных обзорах. Естественно, мы делаем внутреннюю отчетность для каждой компании холдинга. Но публиковать эту информацию мы действительно не готовы. Заявить о себе во всеуслышание очень красиво, но неэффективно, если ты работаешь в сегменте тендеров. Например, по итогам 2002 г. мы показали много цифр, которые позволили сосчитать нашу квалификацию при работе в тендерах (речь идет о квалификации поставщика в денежном выражении, т. е. какого объема контракты через него проходили. — “Ведомости”). Это сразу стало играть против нас. Начали появляться конкурсы, в которых нашей квалификации чуть-чуть, но не хватало. Мы сделали выводы и перестали публиковать подробные отчеты о наших результатах.

— Но не все же тендеры проводятся в условиях коррупции?

— Тут вовсе не о коррупции речь. Вы, когда зубы лечите, ходите к конкретному, устраивающему вас стоматологу или каждый раз на конкурсной основе выбираете? Ответ очевиден. Вот и заказчик, особенно при сложнейших, регионально распределенных поставках хочет “лечиться у известного ему доктора”, а ему закон запрещает. Ведь нормальный поставщик обычно поставляет не только оборудование, но и сервисные технологии, необходимые для его эффективной работы. Выстраивание отношений с заказчиком — это кропотливый процесс. Подчеркиваю: это отношения, а не коррупция. В законе “О госпоставках” написано четко: при прочих равных условиях выигрывает претендент с минимальной ценой. И ни слова о такой вещи, как “совокупная стоимость владения”, которая при регулярных поставках от разных поставщиков в разы выше, чем при моновендорной поставке. А раз так, заказчик начинает такие “прочие равные условия” в тендерную документацию вставлять, что плакать хочется. И ведь объективно он прав — ему у себя либо зоопарк из техники надо устраивать, либо выкручиваться. Вот и выкручивается.

— Такие проблемы возникают только у государственных заказчиков?

— У частных компаний тоже масса проблем. Люди, принимающие финансовые решения, мыслят одними категориями, а люди, которые занимаются автоматизацией, — совсем другими. Если CIO [начальнику отдела по информатизации] дать распоряжаться бюджетом по информатизации предприятия, заказчик останется без штанов. Мне кажется, должна быть некая разумная середина, а CIO, как правило, народ впечатлительный, падкий на новое. IP-телефония в офисе — это классно, Wi-Fi-сети — тоже здорово, только работать и без этого можно.

Проблемы появляются не на этапе закупки, а позднее, при запуске оборудования. При этом есть одна закономерность: крупные структуры значительно реже, чем малый и средний бизнес, заказывают оборудование, не соответствующее задачам, которые им предстоит решать.

— Вернемся к государственным контрактам. Многие считают, что ваше тесное сотрудничество с НИИ “Восход” — профильным институтом по вопросам информатизации госпредприятий — дает вам несправедливые конкурентные преимущества.

— Видимо, так считают те, кто хотел бы занять наше место. А что тут несправедливого? Мы работаем кроме “Восхода” еще с несколькими отраслевыми институтами по поставкам спецтехники для нужд Минобороны. И поверьте мне: это не самый “сладкий” заказчик. С ним надо уметь работать. Мы проделали колоссальную подготовительную работу, чтобы получить лицензию РАСУ [Российского агентства по системам управления] на поставки спецтехники. Оборачиваемость склада по этим заказам из-за обязательных спецмероприятий самая низкая в “Аквариусе”. Очень большой объем документов. Этому непросто научиться, а еще сложнее удержаться в таком заказчике. Удержаться можно только одним способом: если заказчику это нравится. Если заказчику не нравится, то, будь ты хоть трижды орденоносец, не удержишься.

— Некоторое время назад казалось, что крупным международным сборщикам компьютеров не стать значительными игроками российского рынка. Продажи местных сборщиков росли, а международные брэнды потихоньку теряли рынок. Но в последних кварталах, по данным IDC, крупнейшим продавцом компьютеров стала Hewlett-Packard, здорово выросли продажи Fujitsu Siemens, IBM, кажется, вошла в первую пятерку… Что случилось?

— Я пока не вижу тенденций к возврату западных брэндов на ведущие позиции. Модель развития нашего рынка не европейская, она ближе к китайской. Там, как и у нас, рынок развивался от стадии низкого денежного насыщения. Почва для появления сильных внутренних компаний появилась потому, что до некоторого момента рынок был неинтересен западным корпорациям. Потом он становится интересен, они спохватываются, начинают что-то лихорадочно делать. Происходит локальный всплеск продаж брэндов, потом рынок приходит в равновесие. Чем все это может закончиться, можно понять на примере Китая. Местная компания Legend имеет порядка 30% рынка, есть еще пара крепких местных компаний. Сейчас они уже работают на всем рынке Юго-Восточной Азии. Legend даже на европейский рынок заглядывается. Вот это будущее наших крупных сборщиков, особенно если государство перестанет нас игнорировать. Потенциальные рынки для экспансии — СНГ, Восточная Европа. А отчеты аналитиков… Я, как бы сказать помягче, читаю их как фантастические произведения: очень интересно, но неправдоподобно.

— Ожидаете ли вы дальнейшей консолидации на российском рынке IT?

— Из крупнейших столичных фирм все, кто мог объединиться, видимо, уже объединились. В регионах время еще не подошло: там своих коллег по цеху рассматривают только как конкурентов. Среди наших региональных партнеров есть очень крупные компании с внятными видением и рыночной стратегией, но в вопросах компромиссов им еще есть над чем работать. Мы в Москве научились договариваться. Мы можем не любить друг друга, мы можем играть друг против друга в стратегических вопросах, но по тактике мы научились идти на компромиссы. У них этого нет. Если говорить о региональном рынке в целом — это состояние постоянной конкурентной борьбы. А это неправильно. Ведь в ценовых войнах победителей не бывает, а в результате остается только выжженная, причем на долгий срок, территория.

— У НКК есть планы поглощений региональных компаний?

— Таких планов нет, и вот почему. Наша концепция регионального развития базируется на принципе сотрудничества с большим количеством региональных компаний. Например, дистрибьюция холдинга имеет восемь региональных филиалов. Каждый из них работает со 150-300 партнерами в своем регионе. Если мы с кем-то в регионе войдем в “близкие” отношения, остальные фирмы региона от нас отвернутся и никого не будут интересовать наши объяснения, уверения и доказательства. Сегодня регионы крайне чувствительны к полному суверенитету партнера-поставщика.

— Из-за абсолютной непрозрачности компаний совершенно непонятно, насколько достоверны данные, которые приводят различные рейтинговые и исследовательские фирмы… Как вы получаете информацию о рынке?

— Я отношусь к отчетам аналитиков как к фантастике. Складывается ощущение, что анализу подвергается не то, что видят, а то, что слышат.

Мы собираем информацию сами. Есть несколько номенклатурных товарных групп, которые хорошо просчитываются по таможенной статистике. К тому же многие производители ежеквартально дают своим дистрибьюторам аналитику [о результатах продаж на российском рынке]. Так что дистрибьюторские структуры НКК располагают такими данными. Первых двух пунктов достаточно для экстраполяции. Есть еще один источник. Партнеры “Аквариуса” получают специальные цены на технику для тендера, но они должны полностью описывать условия этого тендера, чтобы мы были уверены в их участии в этом тендере. Сейчас проходит около 800 тендеров. Мы примерно видим, кто выигрывает, кто выходит с какими ценами, предложениями, как происходят процедуры принятия решения. Мы постоянно сравниваем эту базу данных с открытыми публикациями тех же фирм. Этой информации мы верим.

— В 2001 г. “Аквариус” открыл совместное производство с Hewlett-Packard. Проект закрылся, а почему?

— В любом совместном проекте у каждой из сторон есть личные интересы. Какие цели и задачи ставил перед собой “Аквариус”? Я знал, что, как только мы объявим о том, что на нашем производстве начинают собираться компьютеры марки НР, продажи компьютеров с торговой маркой “Аквариус” должны увеличиться раза в 1,5. Ровно так и произошло. Коллегам из Hewlett-Packard я сразу сказал, что не поступлюсь ни одним своим компьютером ни на одном из рынков. В тот момент основным конкурентом НР был Compaq. Образ совместного врага был найден. Но вот проходит месяц, и Compaq перестает существовать, слившись с HP. И дальше пустота, образ врага потерян. Они предложили, чтобы я начал замещать в канале на HP технику “Аквариуса”. Понятно, что на этой мажорной ноте все и встало. Но проект был не пустой. Было произведено и продано несколько тысяч компьютеров. И прибыль мы получили, и Hewlett-Packard была довольна. Проект умер своей смертью после слияния НР и Compaq. Формально его закрыли в конце 2002 г.

— А другие проекты — с Cisco, AMP?

— Продолжаются. Выпускаем отличные кабели AMP и под своей маркой тоже, планируем переход на выпуск оптических кабелей. Нас сдерживает хроническая нехватка площадей, не успеваем модернизировать производство. Объемы заказов настолько велики, что пока не до этого. Проект с Cisco тоже в движении, будем выпускать решения для IP-телефонии. Уже заканчивается первый этап сертификации партнеров.

БИОГРАФИЯ

Леонид Гольденберг родился в 1954 г. в Москве. В 1976 г. окончил Московский институт инженеров железнодорожного транспорта. После института работал в управлении Московской железной дороги инженером-электронщиком. В 1980-1989 гг. работал в информационно-вычислительных центрах систем Минвуза РСФСР и Министерства авиапромышленности СССР, начальник отдела технических средств, главный инженер, заместитель директора. С 1989 по 1998 г. — технический директор СП “Техносерв”, гендиректор ЗАО “Техносерв”. В 1998-2001 г. — гендиректор ООО “Аквариус Дата”. В 2001-2003 гг. — гендиректор ЗАО “Аквариус Системз Информ”, председатель совета директоров группы компаний “Аквариус”. С 2003 г. — президент ООО “Группа компаний “Аквариус” и ОАО “Национальная компьютерная корпорация”. Является совладельцем НКК, его доля в капитале не разглашается.